任正非:基层要有意志力,中层要有组织力,高层要有方向感

任正非:基层要有意志力,中层要有组织力,高层要有方向感

日期: 2020-03-20

1987年成立的华为,是一家无资本、无背景、无技术、无人才的民营企业。通过有效管理人才,持续均衡地加强市场、研发和制造等环节的竞争力,经过10年的艰苦创业,华为从众多强大的国内外竞争对手包围中脱颖而出,到1998年销售额已经达到了89亿,成为了国内最大的通信设备制造企业,取得了创业阶段的成功。


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在创业成功的基础上,华为的第二个10年经历了从信心满满到华为的冬天、再到走出困境的波折。持续提炼并完善华为核心价值观,始终坚持管理变革、不断提升管理水平,实现了从国内市场到国际市场、从技术导向到客户需求导向的成功转型,从泥坑中爬起来的华为,终于看到了成为世界级公司的曙光。


在前20年不懈努力的基础上,华为在第三个10年成为了全球最大的通信设备制造商,进入通信设备无人区,开始承担起为人类领航的责任,在行业内首先提出的“端管云”战略,将支撑华为下一个10年的持续发展。更为重要的是,华为管理体系日趋成熟,完善的流程体系、灵活的组织结构,不断加强的干部队伍建设、日益改进的人才激励机制,能够保证华为在方向大致正确的同时,组织始终充满活力。即使是在2019年美国全力打压之下,依然保持了销售收入增长18%的良好发展势头。华为除了胜利,已经无路可走了!


“胜利是我们的奋斗目标,任何艰难困苦都不能阻挡我们前进的步伐。


当前我们面对美国的压力,有位名人说‘堡垒是从内部攻破的,堡垒是被外部加强的’,公司内部正在松散,奋斗的意志正在衰退的时候,是外部压力激发我们内部加强了密度、巩固了团结。


我们决不能妥协,一定要胜利,除了胜利,我们没有其他路可以走。”


——2019年3月29日,任正非在电信软件改革表彰大会上的讲话:《寂寞英雄是伟大的英雄》


01

华为第三个10年成长之路


1。华为登顶


华为创始人任正非,一个坚韧不拔的理想主义者,这样定义华为:


“我们就是一条路、一根筋,就像爬雪山一样,慢慢往上爬,一旦爬不动了,滑下来一下,然后又继续往上爬,总有一天会爬到山顶。”


——2019年6月17日,美国学者与任正非的咖啡对话


1994年,在华为成立7年,销售收入仅8亿元人民币之际,任正非就非常大胆地提出:“十年之后通信行业三分天下,华为必有其一”;


2008年,华为以183亿美元销售收入,在全球通信设备市场上超越了阿朗(阿尔卡特与朗讯合并)、北电、摩托罗拉,与爱立信、诺西(诺基亚与西门子合并)三分天下,用了14年时间实现了三分天下的梦想;


2010年,华为销售收入达280亿美元,超越诺西而成为了仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商;


2013年,在《财富》500强排名榜上华为排名315位,超越了排名333位的爱立信,成为了全球最大的通信设备制造商而成功登顶。


2。进入无人区


华为二十多年来坚持“力出一孔”针尖战略,始终聚焦在流量传输主航道,持续加强投入,追赶并逐渐拉开与竞争对手的差距,终于成为了全球最大的通信设备制造商,开始进入无人区承担起为人类领航的责任。


“什么是无人区?第一,没人给你指明前进的道路与方向;第二,没有规则,也不知道哪儿是陷阱,完全进入一个新的探索领域。”(2016年5月,任总与Fellow座谈会上的讲话)


进入无人区的华为,一方面能够享有无人区更大的收益:


“公司二十多年来聚焦管道,因此我们今天已经突进‘无人区’了,这样做的好处是:


第一,不踩别人的脚,就没有利益矛盾,商业生态环境得到了一定的改善;


第二,进入‘无人区’,我们的产品有议价权,可以与别人讨价还价,利润就会增长。”


——2014年7月23日,任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话


另一方面,华为又不得不承担起在无人区探索前进,为人类领航的责任:


“华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区,处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。华为跟着人跑的‘机会主义’高速度,会逐步慢下来,创立引导理论的责任已经到来。”(2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言)


面对无人区的机会与挑战,华为一方面提出在大机会时代,千万不要机会主义,一定要有战略耐性:


“我们公司如何去努力前进,面对困难重重,机会危险也重重,不进则退。如果不能扛起重大的社会责任,坚持创新,迟早会被颠覆。重大创新风险大,周期长,更需要具有造福人类社会的远大理想。”


——2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言


另一方面华为又非常清楚,只有团结一切可以团结的力量进行创新,才有可能让华为自己颠覆自己,而不是被别人颠覆华为:


“要胸怀世界就要敢于气吞山河,富士山、喜马拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅。”


——2016年4月5日,任正非与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要


进入无人区之后,华为从三个方面进行了充分的准备,努力让华为在面对未来不确定性时拥有充分的选择权。在黑天鹅频发的时代,唯有选择权能够让华为具有更强的生命力、支撑华为的可持续发展:


第一,围绕管道战略加大投入,对不确定性的研究、验证,实行多路径、多梯次的进攻,密集弹药、饱和攻击;


第二,尽管黑天鹅是难以预测的,但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局,最大限度网罗到黑天鹅,捕捉黑天鹅带来的ICT(Information and Communications Technology信息与通信技术)科技跳变;


第三,华为以大海一样宽广的心胸,容纳一切优秀的人才共同奋斗,支持、理解和帮助世界上一切与华为同方向的科学家,从他们身上找到前进的方向和力量。


“华为有八万多研发人员,每年研发经费中,约20~30%用于研究和创新,70%用于产品开发。我们已将销售收入的14%以上用于研发经费。未来几年,每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。


华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在全世界建立了26个能力中心,逐年在增多,聚集了一批世界级的优秀科学家,他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。


华为过去是一个封闭的人才金字塔结构,我们已炸开金字塔尖,开放地吸取‘宇宙’能量,要加强与全世界科学家的对话与合作,支持同方向的科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论……多与能人喝喝咖啡,从思想的火花中,感知发展方向。巨大的势能的积累、释放,才有厚积薄发。”


——2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言


3。 “端管云”战略


华为实现了三分天下的梦想之后,有一个高管对任正非说:


“老板,我现在很迷茫,十多年前你蛊惑我们说,十年后三分天下我们有其一;现在我们已经做到了,下一步我们的目标是什么?”


这句话对任正非刺激很深,2011年1月17日,任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想——超越美国:


“在通信行业上我们要追赶超过他们,我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢?


我们提出了新的历史使命,在信息领域里与美国公司正面竞争。”


为了实现超越美国的新梦想,任正非经过分析思考后认为:


人类最终一定会走向大数据流量的信息社会,如何在信息社会中适应下来,对于人类、社会、国家和企业,都是一个很大挑战;


华为要超越美国,就必须踏踏实实做有限的事情,有所为、有所不为,这样才有可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越;


华为坚持针尖战略,就有可能实现和平崛起,就有可能在这个时代行业领先,实际就是超越美国,因此应将“超越美国”的战略目标,修改为“有效增长,和平崛起,成为ICT领导者”。


为了从通信制造设备的领先者转变成为ICT行业的领导者,2010年华为提出了“端管云”的概念,成立了运营商CNBG(Carrier Network BG)、消费者CBG(Consumer BG)和企业EBG(Enterprise BG)等三大业务群BG(Business Group),实现了新的业务布局,初露峥嵘格局:


“端”是消费者CBG,面向消费者经营手机等终端业务;


“管”是运营商CNBG,面向中国移动等运营商经营通信设备业务;


“云”是企业EBG,面向企业经营基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决方案,并提供基于云计算技术的数据中心解决方案。


2014年,运营商CNBG与企业EBG合称为“泛网络”,致力于经营管道相关业务;


2017年,华为成立云业务单元Cloud BU(Business Unit),致力于经营公有云业务;


2017年底,华为推出了新使命、新愿景:“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”;


2018年,华为将公有云、私有云、人工智能AI(Artificial Intelligence)、大数据、计算、存储、物联网IOT(Internet of Things)等与IT强相关的产业重组,组建了Cloud & AI产品与服务BU,致力于经营云相关业务;


2019年,华为消费者CBG宣布将实施1+8+N全场景战略:1代表华为手机,8代表华为旗下平板、TV、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品,N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸业务;


2020年,华为将Cloud & AI升级为BG,成为与运营商CNBG、消费者CBG和企业EBG并列的第四大BG,是华为未来业务的增长点。


至此,华为 “端管云”概念形成了清晰的战略,并建立起了强有力的万物感知(端)、万物互联(管)、万物智能(云)组织结构,将支撑华为下一个10年的持续发展。


02

华为第三个10年成功之道


2017年6月1日 ,任正非在上海与中国地区部代表及主管座谈时总结说:


“我们胜利的两个基础:一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。”


在华为内部,任正非对此还有更加形象而细致的描述:


首先,做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向、要大致正确;这里的方向是指产业方向和技术方向,不可能完全看得准,做到大致准确就很了不起;


更为重要的是,龙身子要舞动起来、要有力,整个龙才能舞起来、活起来;在方向大致正确的基础上,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。


一方面,华为持续完善流程体系,以保证方向大致正确,做正确的事情、正确地做事情;另一方面,华为建立起灵活的组织结构,不断加强干部队伍建设、改进人才激励机制,以持续激发组织活力、高效率地做正确的事情,这正是华为第三个10年的成功之道。


1.完善的流程体系


2003年5月25日,任正非在华为《管理优化报》发表的文章《在理性与平实中存活》,确定了华为发展的商业模式,明确了华为管理变革的方向,持续推动了华为建设流程化组织的管理变革。


“公司的宏观商业模式是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

……


(组织)就像一条龙一样,不管如何舞动,其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如 Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。”


2009年1月16日,任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》中,肯定了面向客户“铁三角”作战单元的作用,并提出了具体要求:


“北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的‘铁三角’作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。


……


客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力,要提高做生意的能力;


解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;


交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”


“铁三角”作战单元是华为流程化组织的龙头,主要支撑客户经理的线索到现金LTC(Lead to Cash)、支撑解决方案专家的集成产品开发IPD(Integrated Product Development)、支撑交付经理的集成供应链ISC(Integrated Supply Chain)。这是支持“铁三角”作战单元3个最为重要的业务流程,是做正确的事情、正确地做事情的有力保证。


LTC是华为贯穿“投标、合同签订、交付、开票、回款”等业务运作的主流程,承载着主要的物流和资金流,是改善库存和资金周转、降低全流程成本的主战场。


2009年,华为启动“一线呼唤炮火”的LTC流程再造与组织变革项目,到2017年8月关闭LTC变革,期间推行了建立标准合同条款、对客户进行全流程信息管理、优化交付和开票规则、完善应收款管理政策等4个新政策,打通了整个交易流程,支撑了华为可持续、可盈利的增长。


IPD是华为研发投资与管理流程,在研发过程中确保产品质量和进度、构筑成本优势,从而满足客户需求、为客户创造价值,使得华为产品开发成功从偶然走向必然。


1998年~2008年,华为与IBM合作进行IPD变革,建立并完善了研发核心流程,提高了产品研发效率,保证了产品研发的进度、质量和成本;


2008年~2016年,华为进一步将研发流程与供应、销售和服务等领域流程进行对接和集成,提升了全流程竞争力、确保从机会到商业的变现。


“历经八年,研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的,封闭在研发内部,没有与相关流程关联,这0.4分代表IPD与相关流程关联了,做到这样的突破,为公司‘万里长城’的发展奠定了坚实的基石。”


——2016年8月13日,任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话《IPD的本质是从机会到商业变现》


1999年,华为启动的集成供应链ISC变革,到2003年建立起了全球供应网络,使华为的供应质量、成本、柔性和客户响应速度,都得到了根本性的改善,有效地支撑了业务的全球大发展。


2.灵活的组织结构


经过20年的高速发展,在IPD、ISC和LTC等一系列流程变革基础上,华为开始建设更加灵活的组织结构,由中央集权机制逐步转型为充分授权、分权制衡机制,全力打造“一线呼唤炮火”的流程化组织。


“廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。


但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。”


——2009年1月16日,任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》


2009年,华为开始构建客户、区域与产品三维度协同作战的组织平台,逐步推动经营重心的前移,为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,以获取良好的收入、利润、现金流等经营结果。


华为区域组织遍及全球170多个国家与地区,是直接面对客户的作战组织,包括代表处、地区部和片区联席会议等三个层次。


随着监管机制的持续完善,华为代表处在一定范围内拥有越来越大的独立决策权。代表处的核心是由销售经理、解决方案专家和交付经理等组成的、聚焦客户需求的“铁三角”作战单元,其作用就是发现机会、咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,满足客户需求、成就客户的理想。


华为地区部集中了一批专业精英,建设起高度专业化的队伍,在“一线的呼唤炮火”的指令下,为代表处提供及时、有效、低成本的支持,以支撑一线项目的成功。华为借用“重装旅”与“海军陆战队”的概念,来描述地区部与代表处的关系。


“若代表处不是一个轻型的组织,那么成本是非常高的,而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家,因此,它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然,汇聚的力量是逻辑的,并非物理的。


例如:海军陆战队在沙滩撕开一个口子,但它在纵深上是展不开的,它没有这么多能力。但它不撕开一个口子,重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入,阵地是守不住,也扩展不了的。


地区部重装旅的建设,是重视各种平台的建设,共享中心的建设,经验的总结,人员的培训。同时,是根据代表处组织配置中缺少的能力,要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标……各种业务要集中一批尖子,随时像蜂群一样,一窝蜂的对重要项目实施支持。”(2010年1月20日,任正非在2010年初市场大会上的讲话《以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》)


华为借用美军参谋长联席会议的组织模式,设立的片区联席会议,需要站在全球市场的高度来完成战略规划,对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持,并推动各地区部、代表处、产品线和后方平台的进步。


华为各BG负责产品线的开发:一方面关注资源建设、支撑作战,以满足客户需求为中心,为一线作战部队提供产品解决方案,确保多打粮食;另一方面,关注战略建设,制定并组织实施全球战略,以增加土地肥力。


“区域是指挥中心,有作战的权利,有选择产品的权利,有合同决策的权利;

BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战;


片联主要推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不能直接管项目。


片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战,汇聚到商业成功,而不是各自为政。”


——2014年8月26日,任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话


3.干部队伍建设


华为有着完善的干部标准框架、公正的干部选拔方式、有效的干部培养机制,打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干部队伍,让组织始终充满活力。


(1) 干部标准框架


2013年,在持续不断的探索与改进基础上,华为终于形成并公布了完善的干部标准通用框架,贯穿于干部选拔、培养和使用全过程。


— 品德要求是底线:遵守公司规则以及员工商业行为准则,是华为员工能否成为干部的入门条件,违规则被一票否决;


“干部要知恩畏罪,知恩畏罪讲的是同一个意思,知恩指知道规则,畏罪就是不要违反规则。我们要夹起尾巴做人,踏踏实实努力工作,通过踏实做事、努力劳动,来换取自己的收益。”(


——2011年1月4日,任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话


— 核心价值观是基础:华为要求干部必须认同并践行公司核心价值观,并具有自我批判的能力;


“我认为我们的干部走向将军的必然之路,就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风,这是成为将军的最简单最基础的条件。”( 2009年8月27日,任正非与核心工程队相关人员座谈)


— 绩效表现是必要条件:华为规定只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前25%的员工,才可以获得干部晋升的资格;


“我们只要上甘岭,打下上甘岭你就是将军,我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。”(2016年3月7日,任正非在EMT办公会议上的讲话)


— 能力与经验是关键:华为坚持拥有与岗位相关的业务能力与经验积累,是干部能够成功的关键要素。


“公司要求一般干部要有成功实践经验,承担全球责任的干部还要有海外成功经验,高层管理更要有跨领域成功经验。”(2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿))


在品德、核心价值观和绩效表现基础上,华为干部能力标准包括四力、十项标准:


— 决断力:包括战略洞察、战略决断等2项标准,不仅看得远、能够在混沌中找到方向,而且敢于决策、勇于担当;责任担当是华为干部的基本素养。

“要敢于破格提拔有责任心的优秀干部。对没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化,形成威慑。淘汰落后的人,选拔优秀的人,这样优秀力量就快速成长起来了。”(2015年3月18日,任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话)


— 执行力:包括组织能力建设、激励与发展团队、责任结果导向等3项标准,能够用内心之火、点燃希望之光,身先士卒、鼓励必胜信心;以身作则是华为对干部的基本要求。


“我们各级干部去组织员工实践任务时,要以身作则,正人先正己;要关爱员工,关心他的能力成长,工作协调的困难;同时,也可以适当地关怀他的生活。你都对别人不好,别人凭什么为你卖力?”( 2008年7月15日,任正非在市场部年中大会上的讲话)


— 理解力:包括系统性思维、妥协与灰度等2项标准,能够理解复杂流程与组织,积极协调资源、努力推进工作;妥协的艺术是华为管理者必备的素质。


“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。”(2009年1月15日,任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话)


— 连接力:包括建立客户与伙伴关系、协作能力、跨文化融合等3项标准,能够团结人、持续打胜仗;无私奉献是干部建立起连接力的基础。


“干部要少一些私心,无私就是最大的‘自私’。干部一定要多肯定周边部门的贡献,多肯定下属的贡献,这种奉献是会得到回报的。当你做总结的时候,肯定了周边部门做得很好,肯定了下属做得很好,而没你什么事,是不是没出路了?不,那就只剩下一条路——只能升官了。”(2008年7月5日,任正非在PSST体系干部大会上的讲话)


华为选拔干部时不要求面面俱到、十项全能,而是关注岗位相关能力为主、其他能力为辅,从实用的目的出发,达到适用的目的:


正职必须要有战略洞察能力与战略决断力,在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上,能够带领团队敢于进攻、不断地实现新的突破;


副职要精于管理、注重组织能力建设,能够激励与发展团队、强化责任结果导向,与正职良好配合、实现组织意图;


机关干部需要有系统性思维,深刻理解妥协与灰度,眼睛始终盯着前线,驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持,全力支撑一线去获得作战胜利,前方打了败仗,后方也是败将。


华为对不同层级的干部,也有着不同的要求:


“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔,他们努力奋斗,一时成绩不佳,要帮助、辅导;


中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验;


高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。


方向是什么,方向就是面对目标的位置;节奏是什么,审时度势,因势利导,就是灰度。”(任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注》)


(2) 干部选拔方式


在干部选拔方式上,华为采用的是使用权与管理权相分离的干部管理制度,实施建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三权分立的制衡制度,由不同的组织行使不同的权力而相互制衡,不断地把合格的干部选出来,把不合格的干部挡住或剔除。


第一项权力是建议权与建议否决权:在矩阵组织结构里,负责员工日常行政管辖的部门具有建议权,由具有丰富管理经验人员组成的行政管理团队来行使建议权,实行少数服从多数的表决制;面向客户的流程化组织具有建议否决权、以保证相对的平衡,如研发人员所在研发部门具有建议权,而他所参加的产品开发团队具有建议否决权。


第二项权力是评议权和审核权:人力资源系统具有评议权,一般是华为大学结合员工的“训战表现”来进行评议,让有成功经验的员工,通过后备队的培养、筛选,能够走上各级管理岗位;员工所在部门的上一级行政管辖组织具有审核权,下级行政组织的推荐意见、华为大学的评议结果,都将作为进行干部审核的参考依据。


第三项权力是否决权和弹劾权:党委或道德遵从委员会具有否决权和弹劾权,在干部选拔任命的过程中间行使否决权,通过否决权的过滤作用,选出优秀的干部;在干部日常管理的过程中间行使弹劾权,通过弹劾权将在选拔任命过程中遗漏的、不合格的干部再否决;否决权和弹劾权必须要有事实依据,查实问题之后才可以行使否决权和弹劾权。


(3) 干部培养机制


华为在完善的干部标准框架、公正的干部选拔方式基础上,通过战略预备队的方式,将干部循环流动与干部循环赋能有机地结合起来,形成了有效的干部培养机制。


早在2004年,华为就已经建立起了后备队机制,作为干部培养的有效方式:


“我们的干部分为三种,占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部队伍是优先裁员的对象,后进的人希望摆脱自己后进,就拼命地往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。层层挤压,互相促进,这样自觉的干部多了,奋斗的干部多了,散布在99个国家的员工的自觉奋斗,就造成了公司的繁荣。”(2004年4月28日,任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》)


2013年,华为确定建设战略预备队作为后备队的升级版,建立起了三大战略预备队,并逐步将预备队机制由市场推广到研发、财经、管理、供应等各体系。


“重装旅、重大项目部、项目管理资源池,是公司的三大战略预备队,要重视后备队伍建设,做好继任计划,源源不断地输送人才出去。”(2013年7月23日,任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话)


重装旅侧重于技术环境,推动技术专家/干部的循环流动,培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部;


重大项目部侧重于商业环境,推动商业领袖的循环成长,培养产生商业领袖;


项目管理资源池侧重于管理技能,主要是推动项目管理“八大员”的循环进步,从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目,培养未来的机关管理干部、直接作战的职能经理人。(注:项目管理“八大员”,是指项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同、法务和项目控制等,与交付项目有关的八个角色成员。)


在华为,战略预备队承担起了干部循环流动、干部循环赋能等干部培养的功能。


“一、建立战略预备队的目的是什么?


1. 为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。


通过战略预备队的赋能训战,实现员工的能力转换,以及战略目标建构能力的提升,为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。


……


2. 当出现爆炸性机会点时,我们要在行政组织上快速调整,战略预备队快速培养人才,争夺战略机会窗。


如果出现战略机会窗,战略预备队‘铁三角’就要快速补进去。


……


3。 挑选高潜质人员入队,从散兵训练走向铁三角实战训练。


未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。”


— 干部循环流动


三十年河西、三十年河东,华为成立三十年了,组织越来越趋于庞大、趋于僵化,华为如果想要重新焕发出活力,就需要增强组织的血液循环;战略预备队就是加速血液循环流动的组织,聚焦华为未来组织结构和运作方式,通过让组织换血,加强血液循环流动,以延缓华为逐步僵化、直至死亡的过程。


战略预备队在业务转折过程中起到“转人磨芯”的作用,磨砺人、转换人、筛选人,把优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的“训战结合”,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线重新参加作战;经过“训战”后仍然跟不上华为发展的人就被扬弃了,跟得上的人就升官了,逐步培养建立起一支有实践能力的作战队伍。


2016年8月15日,任正非在战略预备队建设汇报的讲话中,总结说明了战略预备队的三个来源、两个好处:


“战略预备队人员有几个来源:


第一,我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队,就告诉他们这是升官发财的机会,你们就写‘升官发财请来战略预备队’,这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;


第二,现在国际风波如此激烈,一旦出现风险国家,我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员,不要让地区部再塞到哪个地方分配,可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方,就是打消耗战,与其这样不如充点电更好。


第三,结构性改革中,我们要关闭一些产品开发组织,这些人也是人才,就进入战略预备队重新找机会和找方向。


……


我们大量干部不断输出到前方,有两个好处。


第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干;


第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。”


— 干部循环赋能


战略预备队也是“训战”赋能机构,是人力资源系统重要的人才供给培养基地。


华为战略预备队“训战结合”强调场景化、强调实践,所有的代码、标识符、表格都和实际作战完全一样,而不是去讲理论,学员培训后直接上战场;战略预备队培训内容每个阶段是不一样的,学员出去一段时间还可以再回来重复训练,充分循环发酵。


华为战略预备队覆盖到了各个体系,建立起了完备的培养机制:


“战略预备队的机制要覆盖到各个体系,通用的训练模型,不同的训练内容;要天天考试,压力大才能迸发出能量。


第一,战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系,都是一个训练模型,不同的训练内容。公共训练模式都是一样的,有公共的训练平台,都得遵守,跑步落后了分就低,专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量,加一点微量元素,力量就很强,让大家感受一下熔炉的氛围。


第二,在作战的岗位上要以结果为导向,在培训的过程中,要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等,在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量,轻飘飘怎么能培养战略预备队?


第三,训战结合,教学要结合现实。预备队要引导明天,但是不能跳跃太多,跳太多就不接地气了,树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想,饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场,培训未来没必要,但是让大家知道未来是有好处的。”(2016年8月15日,任正非在战略预备队建设汇报的讲话)


4.人才激励机制


华为人才激励机制,是建立在深刻理解人的欲望基础之上:


“很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。


是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。


从心理学的角度分析,知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面:


第一层面:物质的饥饿感


绝大多数人,甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求。


员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源最基础的部分。


第二层面:安全感


这是人类与生俱来的一种本能性的需求。


人的一生多数都处于一种不安全状态,越是杰出人物、领袖人物,内心的不安全感越强烈。

……


第三层面:成长的愿望与野心


越是智力层面高的人,领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地、人人要做领袖、人人想拥有权力的人凝聚在一起?


公司的价值评价和价值分配体系至关重要。

……


张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。


第四层面:成就感


被社会认可,被大众认可的欲望等等。


华为成功有各种各样的因素,其中重要因素之一就是两个字——共享,共享发展的财富成果,同时也分享安全感,分享权力,分享成就感。


把钱分好,把权分好,把名分好,这是相当重要的。

……


第五层面:使命主义


只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者,乔布斯是,我任正非大概也属于这一类人。”(2015年,任正非在华为内部讲话:《人的欲望分为5个层次,你在第几层?》)


针对人们不同层次的欲望,华为采用“获取分享制”来解决物质的饥饿感、采用末位淘汰制来对应安全感,利用非物质激励来激发员工成长的愿望和野心、成就感和使命主义。


(1) 获取分享制


2013年5月,在“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”的人力资源管理体系基础上,华为轮值CEO胡厚崑进一步总结提出了“获取分享制”,其首要特点是要有包容性而不是压榨性,要包容客户、员工的利益,也要包容资本的利益,包容各种要素(如知识产权)的利益。


对于员工而言,“获取分享制”就意味着只要为华为商业成功做出了贡献,就应该分享利润,得到及时奖励;员工贡献大就拿得多,贡献小就拿得少,不仅公平公正,而且员工有动力,公司也没有压力,因为是员工自己挣奖金,而不是分公司的奖金。


“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。


社会保障机制是基础,上面的获取分享制是一个个的发动机,两者确保以后,公司一定会持续发展。‘先有鸡,才有蛋’这就是我们的假设。因为我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋,将来一定会越来越厉害。”(2014年6月24日,任正非在人力资源工作汇报会上的讲话)


(2) 末位淘汰制


1995年底,华为首次提出末位淘汰的思想,其目的是用来挤压队伍、激活组织,鼓励先进、鞭策后进,充分激发员工的工作积极性:


“每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了,就说明哪一个部门的领导僵化了。”(1995年12月26日,任正非在1995年总结大会上的讲话)


华为通过强化绩效考核来实行末位淘汰,裁掉不努力工作的员工、或不胜任工作的员工,以激活整个队伍、保持组织活力,使华为在发展壮大之后,还能够时刻保持着小公司时的活力。


2011年,华为意识到末位淘汰制的作用是为了选拔将军,其原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的末位淘汰掉,形成挤压,逼迫先进者更先进,从而产生更多的将军;


对于基层员工,则不适合用末位淘汰制来进行挤压,而应该是各尽所能、按劳分配、多劳多得,让基层员工能够在轻松的状态下去工作,只要创造的价值大于成本,职业上也是允许的,因此基层员工的考核过程要简单、导向要清晰,只有绝对考核的标准基线,没有人和人的相对比例。


2019年6月18日,任正非在干部管理工作汇报会议上总结说:


“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰,迫使自我学习,科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的,一定先降到所去岗位的职级,并继续考核不放松;

专家一定通过‘以考促训’提高自己的能力,不断的通过循环考核、考试,在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用,以及合理淘汰;

专业人士主要作好自己的本职工作,对过程负责,不对结果负责,准确、及时、认真的服务,实行绝对考核,不进行相对考核,不实行末位淘汰。”


(3) 非物质激励


毫无疑问,物质激励是最为基础、最为重要的激励方式;但是,当员工的物质需求得到了一定程度的满足之后,非物质激励将起到越来越大的作用。

华为不仅坚持以奋斗者为本,善于用物质方式来激励员工;更擅长在物质激励的基础上,用非物质激励的方式让多数人变成先进,让大家看到机会,让员工拼命去努力,长期艰苦奋斗。


“金钱固然重要,但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求;尤其是当人们不再一贫如洗的时候,愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”(2013年9月11日,任正非,常务董事会成员民主生活会纪要)


非物质激励首先是对员工的尊重,只有营造出尊重与信任的氛围与作风,员工才会自我激励;员工的自我激励,是最有效的非物质激励。


华为认为,凡是能创造价值的员工、特别是一定层级以上的管理者与专家,往往具有较强的独立思考能力、有较强的自信与自尊。只有主管尊重他们的思考、信任他们的能力,能够平等地与他们沟通、探讨工作上的不同意见,才能够有效地吸引员工持续在公司发挥价值,而随意打压员工的思想、甚至人格,是他们带着怨气离开公司的常见原因之一。


华为要求,各级主管要拥有全局观点,真正担负起管理责任,敢于管理、善于管理;只有主管对下属要无私公正、不亲不疏,坚持以责任结果导向、而不是个人友谊或好恶来评价员工,勇于去团结不同意见的人,把所有员工看成实现组织目标的战友和伙伴,才能建立起士为知己者死的团结奋战群体,充分发挥员工的主观能动性与创造精神。


华为坚持,海纳百川、有容乃大,通过岗位安排适当兼顾个人意愿,团结优秀员工群体共同长期奋斗;只有尊重个体差异、充分发挥员工所长,优势互补、生龙活虎、团结有序,才能满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。


在华为,非物质激励主要有两种方式:机会激励和荣誉激励。华为很早就引入了机会激励,并持续改进。


1996年,华为就开始公开招考基层干部,公开、公正、公平地为所有员工提供机会,使具有敬业精神、高度责任心、理论水平高的员工,有了更多的机会;逐渐从基层向中层、高层引入职务竞投机制,对所有员工提供均等的机会。


1998年,华为基本法就已经明确了机会对人才的牵引作用,形成良性循环:


“第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,就会加快公司的成长。”


华为始终认为,对员工最大的关爱就是给他机会,给他们去艰苦地区、艰苦岗位、艰难项目锻炼的机会,给他们去战略预备队赋能的机会,给他们去战场立功的机会,最终让他们获得升官发财的机会;华为的价值体系,就是让优秀的员工获得更多机会,让绩效差的员工及懒散的员工离开岗位、失去机会,从而持续激发组织的活力。


关于荣誉激励,华为鼓励扩大对优秀员工表彰的激励面,奖励形式多样化、表彰舍得花钱,获奖信息记入员工荣誉档案,能够让人一辈子得到鼓舞,以鼓舞正气上升、让英雄倍出,把千军万马调动起来积极上战场,充分发挥员工的潜能。


“非物质激励就是要把英雄的盘子划大,敢于表彰,促使员工的长期自我激励。


第一,非物质激励就是要把英雄的盘子划大,毛泽东说‘遍地英雄下夕烟’。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%,剩下30%~40%,每年末尾淘汰,走掉一部分。这样逼着大家前进。


第二,敢于花点钱做一些典礼,发奖典礼上的精神激励,一定会有人记住的,这就是对他长期自我激励。”(2014年6月24日,任正非在人力资源工作汇报会上的讲话)


03

结束语


完善的流程体系、灵活的组织结构,以及不断加强的干部队伍建设、基于人性的人才激励机制,支撑起了华为第三个10年的成功。成为了全球最大通信设备制造商的华为,除了胜利,已经无路可走,这句话有着两个方面的含义:


一方面,华为在通信设备领域已经处于全球领先的位置,因为与美国正面遭遇、而遭受到美国的全力打压,华为要么做到世界第一,要么就会被打压至死。不想死的华为,除了不断取得胜利、努力做到世界第一,已经无路可走了。


另一方面,华为已经建立起了客户需求导向的流程化组织,并用“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,凝聚了近20万“力出一孔、利出一孔”的华为人,为构建万物互联的智能世界而不懈奋斗。再加上长期坚持自我批判的纠偏机制、日益完备的“端管云”战略,必将支撑起华为下一个10年的持续发展,引导华为不断地从胜利走向胜利!

文章转自于蓝血研究

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